Wie wirkt sich feindselige Führung aus?

Der Fachkräftemangel in Deutschland ist aktuell das größte Problem auf dem Arbeitsmarkt. Laut dem Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln fehlen heute in Deutschland ca. 200.000 Pflegekräfte in Kliniken, Pflegeheimen und ambulanten Pflegediensten. Aus diesem Grund sind die Betriebe gezwungen, ihre Personalpolitik so zu optimieren, dass die Mitarbeiterfluktuation so gering wie möglich bleibt. Das ist nicht immer einfach, da viele Mitarbeitende durch die demografische Entwicklung unter anderem in Rente gehen und so aus dem Unternehmen ausscheiden. Oft gibt es gar keine Nachfolge, da die Ausbildungsstellen nicht besetzt sind und kaum Bewerbungen von außen eingehen.

Die Mitarbeiterfluktuation hängt oft davon ab, ob die Personalpolitik mitarbeiterfreundlich ist. Unternehmen, die sich um ihre Mitarbeitenden kümmern, haben gute Chancen, diese langfristig zu binden. Hier wird bereits auf zwei Aspekte der Mitarbeiterpolitik Bezug genommen: die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeitergewinnung. Die Mitarbeiterbindung wird heutzutage mehr denn je durch Führungsstile der Leitungskräfte beeinflusst. Kein Krankenhaus oder Pflegeheim kann sich eine autoritäre Führungskraft mehr leisten, die wie ein General durch die Station geht und die Mitarbeitenden von oben herab anspricht. Vor allem im digitalen Zeitalter sind die Mitarbeitenden häufig über Social-Media-Kanäle mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Einrichtungen vernetzt und finden rasch ein ansprechenderes Stellenangebot.

Das fundamentale Problem für die Zukunft der Pflege ist die Knappheit von Personal. Wegen der demografischen Entwicklung ist dieses Problem unausweichlich. 

Auch eine erfolgreiche Rückgewinnung von abgewanderten Pflegekräften in ihren alten Beruf und die Anwerbung von Personal aus dem Ausland können nur einen Teilbeitrag leisten. Viel zu wenig betrachtet wird dagegen der Aspekt der Steigerung der Produktivität in diesem Dienstleistungsbereich (Jacobs, Kuhlmey, Greß, Klauber, Schwinger, 2020, S. 19).

Aus langjähriger Erfahrung in der Pflege weiß ich, dass Pflegemitarbeitende sehr sensible Persönlichkeiten sind. Diese Erkenntnis hat sich durch mein Studium der Psychologie noch verstärkt. In den meisten Fällen sind ihre sozialen Kompetenzen überdurchschnittlich ausgeprägt und werden täglich im Umgang mit den Pflegeempfängern eingesetzt. Im Umkehrschluss bedeuten diese Fähigkeiten jedoch einen hohen Energieeinsatz für die Mitarbeitenden in der Pflege, der sie häufig an die Grenzen ihrer Belastbarkeit bringt. Nach sieben bis acht Jahren Verweildauer im Pflegeberuf enden Pflegekarrieren deswegen oft mit einem Jobwechsel oder gar einer Abwanderung in eine ganz andere Branche. Dies resultiert in einem Fachkräftemangel und führt zu Problemen, eine ausreichende Anzahl an Fachkräften zu finden.

Es wurde eine integrierte Finanz- und Strukturreform für die Pflegeversicherung von Dr. Rothgang und Kalwitzki (2017 sowie 2019 und 2020) ausgearbeitet und als Lösungsweg vorgeschlagen.

Die stationäre Langzeitpflege wird im Rahmen der Umstrukturierung gemäß § 113 SGB XI mit dem Stichwort „bundeseinheitlicher Personalschlüssel“ ab dem 01.07.2023 etwas entlastet. Ob die angedachte personelle Entlastung in der Praxis Früchte trägt, wird sich noch zeigen. Viel mehr beschäftigt mich persönlich der Aspekt der Steigerung der Produktivität, der auch meiner Meinung nach vernachlässigt wird.

Dabei steht besonders der Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit im Fokus. Ein destruktives Führungsverhalten hat nicht nur eine mangelhafte Arbeitszufriedenheit zur Folge, sondern auch eine insgesamt reduzierte Arbeitsleistung.

Programme wie BGM (Betriebliches Gesundheitsmanagement) sind entwickelt worden, um die Mitarbeiterzufriedenheit in Betrieben zu erhöhen. Sie verfolgen zusätzlich das Ziel, die Mitarbeiterfluktuation weitestgehend zu minimieren sowie wirtschaftlichen Erfolg und Marktfähigkeit zu sichern.

Mittlerweile gilt als empirisch gesichert, dass Führungskräfte die Gesundheit der Mitarbeitenden durch ihre Verhaltensweisen bedeutsam beeinflussen (Franke et al., 2015). Dies gilt insbesondere für positiv konnotierte Konzepte wie transformationale Führung (Felfe, 2006a), Mitarbeiterorientierung und soziale Unterstützung (Kuoppala et al., 2008) sowie für damit eng verbundene Aspekte wie Wertschätzung (Siegrist und Dragano, 2008; Winkler et al., 2015), aber auch für destruktives und belastendes Führungsverhalten (Schyns und Schilling, 2013; Udris und Rimann, 1999; Eberz und Andoni, 2017, S. 70).

Das Problem ergibt sich, wenn Führungskräfte ihre Mitarbeitenden tatsächlich feindselig behandeln. Ich habe das nachfolgend beschriebene Szenario persönlich erlebt und als eindrückliches Beispiel despotischen Führungsverhaltens empfunden. Wiederholt kam eine Vorgesetzte ohne morgendlichen Gruß zur Arbeit und erwähnte stattdessen jedes Mal, dass der Blumentopf nach wie vor schief stehe, sich darum endlich jemand kümmern solle und das anwesende Personal zu nichts zu gebrauchen sei.

Ich habe mich gefragt, was dieses Verhalten bei den Mitarbeitenden bewirkt, und festgestellt, dass die Mitarbeitenden begonnen haben zu lästern und nur noch Dienst nach Vorschrift leisteten. 

Bei der Gruppenbildung spreche ich zwei Themen gerne an: den Gruppenzusammenhalt und die Gruppenleistung. Selbst Leistungsträger werden demotiviert, da sie die Wahrnehmung haben, ausgenutzt zu werden. Schwächere Mitarbeitende haben hingegen die Wahrnehmung, dass ihre Leistung ohnehin nicht wichtig sei, und fühlen sich ebenfalls demotiviert. Die daraus resultierenden Effekte würde ich unter dem Stichwort „soziales Faulenzen“ zusammenfassen.

Darüber hinaus werden viele Konflikte im Team dadurch falsch oder gar nicht behandelt, was zu latenten und offenen Konflikten führen kann. Ein latenter Konflikt demotiviert beispielsweise immer dann, wenn bekannt ist, dass eine Kollegin mehr verdient, aber weniger arbeitet.

Das Ziel dieses Fachbriefs ist es, die Folgen despotischer Führung zu präsentieren, zu diskutieren und die Beziehungsqualität zwischen Leitungskraft und den ihr zugeteilten Mitarbeitenden zu untersuchen. Dieses Ziel wird erfüllt, indem die Ursache-Wirkungs-Kette erläutert und veranschaulicht wird.

Es gibt viele Ursachen und Folgen der Abusive Supervision. Der deutschen Wirtschaft entstehen durch fehlende oder geringe emotionale Bindung der Beschäftigten an ihr Unternehmen Kosten in Höhe von 16,2 Milliarden Euro pro Jahr (Franken, 2010, S. 118).

Führungsbeziehungen bauen zunehmend weniger auf Anweisung und Gehorsam, sondern verstärkt auf Gleichberechtigung und Vertrauen unter allen Beteiligten auf (Franken, 2010, S. V).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass schlechte Führung insbesondere Einfluss auf die Faktoren „Kosten“, „Bindung“ und „Gesundheit“ hat (Steinert und Büser, 2018, S. 23).